Am Boden

"Krisen sind wir gewohnt. Wir sind sehr volatil in der Branche. Alle zehn Jahre haut es so richtig in den Karton hinein. Aber die jetzige Krise ist so dramatisch, dass man davon ausgehen kann, dass alle seit dem Erstflug der Gebrüder Wright bisher eingeflogenen Gewinne allein durch diese letzten zwei Jahre verzehrt wurden. Das ist schon sehr dramatisch. Auf der anderen Seite sind wir aber deswegen auch nicht krisenunerfahren. Wir haben gelernt, mit der Krise umzugehen und gerade auch bei Lufthansa gab es aus der ersten großen Krise zu Beginn der neunziger Jahre doch eine ganze Menge von Lerneffekten."

"Es ist wie Rasenmähen. Wenn sie eine Organisation haben und der Rasen wächst, dann müssen sie immer wieder drübergehen. Dann kommen aber Effekte wie jetzt, dann reicht der Rasenmäher nicht mehr aus, dann müssen sie mit der Profilschere reingehen und gewisse Dinge profilieren und sagen, das wird geändert."

"Wir erleben in Europa im Moment und im Vergleich zu der Entwicklung in Nordamerika im Zeitraffer den Erfolg der Low-Cost-Carrier. Ausgehend von den britischen Inseln aber mit einer Veränderungs-geschwindigkeit, die etwa dreimal so hoch ist, in Bezug auf den Zuwachs des Marktanteiles wie Nordamerika. Southwest, wie gesagt, und ihre Epigonen haben 30 Jahre gebraucht, um auf 20 Prozent Marktanteil zu kommen. Das wird in Europa in höchstens 15 Jahren passiert sein und zwar vom Starttermin 1996 aus gerechnet."

"Deutschland ist der attraktivste Markt. Hier leben 80 Millionen Menschen und hier wurden über 30, 40 Jahre von der Lufthansa die höchsten Flugpreise kassiert. Die durchschnittlichen Preise für Inlandsflüge sind ungeheuer hoch. Wir können Tickets für ein Zehntel der Preise anbieten und daher ist es auch kein Wunder, dass das Wachstum nur so in die Höhe geschossen ist. Als Lufthansa-Chef Jürgen Weber sagte, Billigflugpreise würden in Deutschland nicht funktionieren, hat mich das außerordentlich erstaunt. - Deutschland ist die Heimat von Supermärkten wie Lidl oder Aldi mit sehr niedrigen Preisen. Außerdem geht es im Moment vielen Menschen in Deutschland finanziell nicht sehr gut, weil die Wirtschaft nicht wieder richtig in Gang kommt. Die meisten können es sich nicht leisten, 4 oder 500 Euro für einen Lufthansa-Flug zu bezahlen. Mit uns kommen sie dagegen für 14 Euro nach Rom oder Barcelona. Warum zum Teufel sollte man der Lufthansa 800 Euro dafür zahlen, deshalb wächst der Markt auch so stark."

"Auch für Flughafenbetreiber wie uns ist das ein Thema. Die Wachstumspotenziale sind immens. Der Anteil der Billigflug-Passagiere beträgt erst zwei Prozent. Für 2002 bedeutet dies 2,5 bis drei Millionen Low Cost-Passagiere von insgesamt 140 Millionen in Deutschland. Nach Studien von Unternehmensberatungen soll dieser Anteil schon bis 2005 auf 15 bis 20 Millionen, also zehn Prozent ansteigen. Mit den Low Cost-Carriern bildet sich ein boomendes Geschäftsmodell im Passagier-verkehr heraus. Hier wird neue Nachfrage geschaffen, nicht nur für Schnäppchenjäger oder Rucksacktouristen oder Reisende mit viel Zeit wie Studenten oder Pensionäre, auch durchaus für Privatleute und Geschäftsreisende."

"Wir haben gerade vor drei Tagen mal in einen klassischen Flug geguckt. Stockholm - Frankfurt, 133 Passagiere auf einem A320. Davon sind 127 Passagiere weitergeflogen. Von Accra bis nach Shanghai und sonstwas. Und das muss man sich immer ein bißchen vor Augen halten, wenn andere einem erzählen, ihr werdet alle von den Point-to-Point-Carriern verdrängt. Das ist natürlich völliger Unsinn. Und dieses Netzwerk, nämlich einem Passagier auch ein Routing anzubieten von Shanghai über Frankfurt nach Bologna, das kann nur der Netz-Carrier nd wird es auch nur in Zukunft können. Das Entscheidende ist nur, wir müssen wettbewerbsfähig in jedem einzelnen Segment bleiben und das heißt für uns: Wir achten darauf, dass wir in jedem dieser Segmente eigenständige, wettbewerbsfähige Kostenstrukturen haben und daran müssen wir arbeiten."

"Ein Managementfehler könnte sein, dass man im Frühjahr 2001- also vor dem 11.09. - den Mitarbeitern sehr hohe Zugeständnisse bei Lohnsteigerung gemacht hat. Das ging ja bis auf 29 Prozent in einem Aufwasch bei United Airlines und dem mussten sich dann auf Druck der Gewerkschaften die anderen großen Airlines auch anschließen und das sind natürlich Kostensteigerungen bei den Piloten für eine Berufsgruppe, die ohnehin zu den Bestverdienenden zählt, die eigentlich auch in normalen Zeiten nur ganz schwer verkraftbar wären."

"Jedenfalls sieht man deutlich, dass die amerikanischen Gesellschaften, wenn es hart auf hart kommt, längst nicht so frei am Markt orientiert sind, wie sie das gerne sagen. Die Europäer haben ihre Hausaufgaben in dem Fall viel, viel besser gemacht und werden insgesamt auch wesentlich besser gemanagt als die amerikanischen Gesellschaften und das ist in der Tat Wettbewerbsverzerrung auf den großen internationalen Routen."

"Aus unserer Sicht ein Strukturwandel, der nachhaltig sein wird. Wir haben einen Umsatzrückgang der konjunkturell und auch krisenbedingt ist, der aber den Druck auf Anpassungsmaßnahmen der Airlines deutlich erhöht. Wir erleben die Neuordnung der US-Airline-Industrie. Natürlich gab es schon vorher Carrier, die Chapter Eleven waren, aber es traf eben nicht die vermeintlichen industry leader, die besonders starken Carrier wie eine United, sondern es betraf Airlines, die schon lange in Schwierigkeiten waren. Nach dieser Krise wird die US Airline Industrie anders aussehen, nicht nur weil es möglicherweise den einen oder anderen Carrier nicht mehr gibt und die Regierung in den USA sich auch die Frage stellen muss, wie wird die Regulierung für den Sektor weiterentwickelt. Sie haben vielleicht noch in Erinnerung vor zwei drei Jahren war die Rede von großen Mergern, die dann mehr oder weniger aus Regulierersicht nicht unterstützt und abgelehnt worden sind, das ist heute durchaus wieder ein denkbares Szenario genauso wie weitere Zuschüsse, die aber sicherlich die Strukturveränderung nicht verhindern. Sondern allenfalls verzögern werden. Wir erleben die Konsolidierung der weltweiten Airline-Allianzen. Auch da ist die Frage zulässig, ob denn alle Partner so zusammenbleiben werden, wie sie heute sind. Aber es wird eine Konzentration auf wenige weltweite und erfolgreiche Airline-Allianzen geben, die nachhaltig das Geschäft der Netzwerk-Carrier bestimmen werden."

"Kunden wählen verstärkt flexible Produkte, Bausteinprodukte, die sie sich entweder selber zusammenstellen oder das Reisebüro für sie zusammenstellt oder der Veranstalter, der Touristikkonzern, für sie zusammenstellt. Die Nachfrage nach Nischen und Spezialprodukten wächst. Sport, Wellness, Abenteuer, Erholung und wir haben natürlich das Internet als Kommunikationsmedium, was die Flexibilität in den Köpfen der Menschen entsprechend erhöht und der Trend wird sich weiter zugunsten der Ränder Qualitätsspezialprodukte und Low-Budget preis-sensible Produkte verstärken."

"Ich nenne das immer die Wandlung vom Dromedar zum Kamel. Das Dromedar ist das klassische Bild der Preisverteilungskurve, die wir in der guten alten Welt kannten. Da gab es im Low-Cost-Bereich, unten im preiswerten Bereich, ein kleineres Marktsegment, dann gab es das große mittlere Segment und da gab es das Qualitätssegment. Was passiert und das ist nicht nur eine Chimäre von Marketingexperten, sondern was wir in unseren Buchungen sehen, ist Druck auf die Mitte. Das heißt die Polarisierung des Marktes und aus diesem Dromedar wird ein Kamel mit zwei Höckern. Und keiner weiß mehr, wie tief eigentlich das Tal dazwischen ist. Wir wissen nur, wir haben zweistellige Zuwachsraten in dem Preiswertbereich und wir haben deutliche Zuwachsraten auch in dem Bereich der Prämienprodukte. Heißt für uns, wir können nicht die Augen zumachen, wir müssen dem folgen, heißt wir müssen uns positionieren, heißt für uns auch die Markenstrategien anzupassen. Es wird niemals TUI bei ALDI verkauft, es wird aber eins sein, dass wir ein preiswertes Produkt bei Tankstellen, wie heute schon, oder bei Tchibo oder woanders anbieten, d. h. wir müssen unsere Produkt- und Marktwelt so spreizen, ohne unsere Kernkompetenz im Qualitätssegment hier zu zerstören, aber unsere Flexiblität nutzen."

"Die gesamte deutsche Luftfahrt ist in den vergangenen Jahrzehnten ein beständiger Wachstums-, Beschäftigungs- und Technologiemotor gewesen und um die gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Sektors herauszustellen: wir sind eine Million Beschäftigte hier in Deutschland im Luftverkehr, wenn man einmal zusammennimmt: Flughäfen, Touristik, Dienstleister und Industrie."

"Die Luftverkehrswirtschaft gehörte in den vergangenen Jahrzehnten zu den Lokomotiven des Wachstums in Deutschland. Das wird nach meiner festen Überzeugung auch in Zukunft so bleiben. Aber keine Branche ist verletzlicher als wir. Der 11. September hat dies erschreckend deutlich gemacht. Der Luftverkehr übertreibt das konjunkturelle Auf und Ab immer schon um mindestens das Zweifache. Diese Achterbahnfahrt sollte über ein sehr hohes Maß an Kostenflexibilität abfederbar sein. Das Gegenteil ist aber leider der Fall. Heute können die Fixkosten der Flughäfen nach einer Marktstudie über 90 Prozent ausmachen. Das ist eine relativ giftige Mischung."

"Wir haben schon seit dem September des Jahres 2001 eine völlig neue Gefühlslage bei den Menschen. Da gibt es schon so etwas wie sehr spürbare Sorgen. Da geht es um Sicherheitsfragen. Da gibt es eine neue Zurückhaltung. Eine neue Vorsicht, teilweise auch ein Rückzug in das Private und das spüren wir. Ich selbst habe amerikanische Freunde, die mir geschrieben haben, die kamen bisher einmal im Jahr nach Europa und die sagen Nein, vor dem Hintergrund dieser unsicheren Situation kommen wir nicht. Die konnte ich auch nicht überzeugen. Aber für die ist ja teilweise Europa schon ganz nah am Nahen Osten."