揭密成功之路

劉崢嶸的位置的確令人豔羨，但他最常對年輕學生們說的一句話卻是「職業上的突破絕非百米賽跑，而是馬拉松」。與三年前採訪時的劉崢嶸相比，如今的他多了幾分成熟、嚴謹，其它如舊。接通電話，劉崢嶸明確表示，不願多談自己，而願意探討中國大型企業的文化行為跟進、中國在海外辦學以及中國學生浮躁和急功近利的心態問題。他尤其呼籲中國社會重視海外辦學問題，因為它已逐漸成為中國經濟全球化的瓶頸。

朗盛中國情

德國之聲：劉先生，您好！今年中國啟動了為期三年的「德國年」也叫「德中共進」活動，貴公司出資贊助組織了「朗盛歐洲青年古典音樂節2007年中國巡演」。您是朗盛集團的人力資源總監，請問，這次大規模的活動中有您的特殊手筆嗎？

劉崢嶸：這主要是董事會的決定。您知道，三年前朗盛起步時是一個非常困難的公司，在過去的2年半的時間裡，朗盛沒有精力和財力搞這麼大規模的文化活動。此次是我們公司自2005年初成立以來組織的首次大規模的文化活動。這與公司對亞洲的重視，在中國的定位不無關係。我只是參與了組織工作的一部分。

社會文化行為應先於商業行為

德國之聲：朗盛此舉的目的是什麼呢？

劉崢嶸：有兩部分的因素。當然有商業性的成分。作為一個新的，對中國寄予很大希望的德國大型化工企業，我們希望能在中國樹立自己的獨立形象。國內有不少企業贊助活動，包括跨國公司參與的贊助活動，但以歐洲古典音樂，或傳統文化精粹為背景的贊助活動還是很少見的。其二是，一個跨國公司要想在全球長期發展業務，僅靠直接的商業行為是遠遠不夠的，還必須由公司的文化行為來補充。文化行為有時甚至應先行一步。我認為，這也是德國公司，歐美公司與中國公司在理解全球化進程議題上存在差距的一部分。

德國之聲：也就是說朗盛希望在中國為企業的商業行為打下一個堅實的社會基礎。

劉崢嶸：對，它涉及朗盛在中國的形象問題，為中國社區做貢獻可以說是一種長期投資。但這樣的投資是無法用數字來衡量的，它不是我們公司追求的目標。

德國之聲：朗盛於2005年上市，其股值於前幾個月達到上市以來的最高點，現在有所回落。請問，朗盛的業務發展是否可以說將進入新的階段？

劉崢嶸：今年三月份，我們的股值的確達到上市以來的最高。公司的市值翻了三倍。從14、15歐元變為大約43歐元等。但我們不能指望股市上的單股永遠上揚。前兩年半公司的業務重心是重組、整合、精簡人員和公司營運成本等。這部分業績不錯，在股市上也得以表現。但現在資本市場對公司又有了一個新的期望值，也就是說朗盛應如何擴張自己的業務。在這方面我們才剛剛起步。另外，資本市場的大環境自今年4、5月份至今始終處於不穩定階段。在這樣的背景下，中型企業受到的影響往往要大於大型企業。

再攀高峰

德國之聲：當年，朗盛從拜耳集團拆分出來的時候，其產品是拜耳集團中最不盈利的部分，您又是中國人，在這家德國公司擔任人力資源總監，困難之大是可想而知的。三年後的今天，您覺是可以暫時松一口氣了嗎？

劉崢嶸：我一點也沒有可以鬆口氣的感覺。現在的壓力並不小於三年前，只不過工作重心在慢慢轉移。您剛才說得不錯，新成立的朗盛公司是從拜耳集團的邊邊角角拼湊起來的，不是一個有機的整體。我們必須在最短的時間裡建立自己的人力資源體系、制定全球政策、地區政策，在不利的起點條件下穩定員工隊伍。

德國之聲：如何才能做到這一點？

劉崢嶸：其實沒有秘訣。唯一的關鍵是必須抓緊新公司成立後三至六個月的時間。如果不利用起步的時機改變不利體制的話，那麼這個機會稍縱即逝。比如我們當時對拜耳的傳統結構進行了大刀闊斧地刪減。把拜耳9層的管理體系簡化為4層，從而加快了決策速度。

德國之聲：作為人力資源總監，您當時制定了哪些有效的人事政策？

劉崢嶸：我們的獎金體系可以說是世界上獨一無二的。我們把獎金分為兩部分。一部分是根據公司全球業務盈利情況，進行平均分配，但這絕不等同於中國的大鍋飯。另一部分則由各部分經理自行決定。

以企業全球利益為重

德國之聲：從創業到今天，朗盛的業務運作不錯，人力資源政策當然是最為關鍵的環節之一。請問，有著中國背景的人力資源總監又能在其中發揮了多大的作用呢？

劉崢嶸：從上任以來到現在，我沒有把中國背景的因素放在首位。它不符合我工作的特殊性。作為公司的全球人力資源總監，我要對公司在世界範圍內的成敗承擔責任。員工也不希望我整天把中國掛在嘴邊。另外，人力資源總監的管理方式更多取決於公司的背景，個人的經驗。我原來曾當過中國和亞太區的人力資源總監，現在又擔任全球人力資源總監，影響我看問題視角的更多地取決於這樣的工作背景，而不是文化差異。

融入當地社會

德國之聲：但文化差異的問題是切實存在的。您三、四年前接受朗盛總裁賀德滿的邀請與他一道來德創業時，相比對德國的勞工法、薪水法等缺乏最基本的瞭解。您還記得當時的心境嗎？

劉崢嶸：對於德國勞工法、薪水法等，我當然不是很瞭解。當時，我也猶豫了很長時間。因為我那時在亞洲，在中國的工作非常開心。大家都知道，在國內機會很多，而朗盛的起點又這麼低。最後我還是決定接下這份工作，第一是出於我的好奇心，我知道，這樣的一個位置在德國幾乎沒有外國人來做，更不要說是有亞洲背景的人了。第二點是這裡的生活更具挑戰性：我與太太都覺得我們在中國的日子過得太好了，兩個孩子也是一樣。我們有司機，有保姆，我們幾乎忘了獨立生活的滋味兒。但我們也知道，作為德國企業高級管理人員的生活與在中國的生活是完全不能比的。另外，來德國也是為了使我們當時的兩個孩子能有一個比較健康的成長環境。回頭看過去的三年，這個目的是達到了。

德國之聲：但三年來，您不曾為當初的想法感到後悔嗎？

劉崢嶸：沒有。德國畢竟是一個社會水準高度發達的國家，有很多舒適的地方，遠遠超過中國。但在家庭服務這塊卻遠遠不如中國。

德國之聲：您在工作上遇到的最大障礙是什麼呢？

劉崢嶸：我是以平和的心態走到今天的。一開始，我就在公司內部媒體採訪時承認對當地人力資源的操作方式不熟悉，但我對人力資源有自己明確的看法和工作方式。我有信心在很短的時間裡彌補這一不足。

德國人的公正使我走到今天

德國之聲：德國人會輕易地相信您嗎？

劉崢嶸：德國人大多比較公正，他們會給初來乍到的人一個證實自己能力的機會。在這段時間裡，他們當然有懷疑和觀望的一面，但是他們不會一開始就對著你幹。他們的正義感非常強烈。開始與工會談判時，他們總是對我說，劉先生，您的想法不對，您對法律不瞭解等等。對於這一點我是有心理準備的，另外我還利用一切時間盡快彌補自己的知識漏洞。我是一個醉心工作的人，半年以後，工會中就再沒有人對我說類似的話了。

德國之聲：僅靠法律書本上的知識是遠遠不夠的吧？！

劉崢嶸：我是在干中學的。但我的確下了很大功夫，花了很多時間看書，跟老員工、跟從前的人力資源負責人取經等等。

德國之聲：這麼說，是德國人的善良和公正的心態幫助您走到了今天？

劉崢嶸：可以這麼說吧。當學生時，我就有一種強烈的感覺，來德國是來對了。我在國內不是學德語的，來德國純粹是一種巧合。不過當學生時，我就非常喜歡德語，它很嚴謹，有助於提高我的邏輯思維能力。現在，我依舊這麼認為。我目前的工作語言是60％德語；35％英語；5％是中文。

尊重他人、贏得信任是成功要素

德國之聲：來到異國他鄉，最大的不同絕不僅限於語言上，您如何看待文化上的最大不同呢？

劉崢嶸：如果總看不同的話，那我是無法在這裡生存下去的。所以對我來說最重要的是求同存異。首先要看到共同點。我認為，共同的地方還是很多的。最簡單的是面子問題，這個問題是一個全球性的問題。談判時，絕不能把對方擠到一個死胡同裡，讓他沒有面子。中國文化的精髓或核心問題－面子在這裡同樣存在。這就是說要設身處地為別人著想。當然，要有自己的處事原則，盡量與對方達成妥協。第二就是信任問題，無論在德國還是在中國，信任是成功的核心要素。如果以懷疑和監控為管理思路，那麼在哪裡都不會行得通。

德國之聲：您如何克服不同，求同存異？

劉崢嶸：我得補充一點。幾乎每個記者都問我是否感受到德中文化間的差異。我的回答是：文化差異在公司內部是基本感受不到的。因為我們在中國、美國和德國的團隊幾乎沒有太大的區別，跨國公司至少都能做到一點：無論在那個國家，我們都要有共同的價值觀，共同的判斷能力；不過在社會層面的差異就太大了。

中國形象亟待改變

德國之聲：您認為，最大的社會差異或障礙是在教育、飲食、宗教，還是在其他方面？

劉崢嶸：最大的問題是中國在西方，包括在德國的形象問題，和德國在中國的形象問題。德國在中國的形象可以說是非常正面的。而中國在德國的形象卻恰恰相反，甚至可以說是負面的。

德國之聲：如何才能克服這一不利？

劉崢嶸：這不僅僅是文化溝通上的問題，而是一個綜合行為，它涉及國家、企業、文化和個人4個層面。但現在的問題是中國的國家行為不到位，企業行為也不到位，雖然中國已有不少大型企業市值極高，遠遠超過朗盛，甚至拜耳，但是這些企業還沒有意識到，他們是經濟全球化的一部分。經濟全球化不僅意味著購買國外企業，進行境外投資，也涉及社會和文化行為的先行問題。中國企業大多沒有考慮到這一點。中國對西方的瞭解遠不如西方人對中國的瞭解。這與歷史和社會發展的階段性有關。

德國之聲：也包括德國媒體對中國的片面報導。

劉崢嶸：當然了。我剛剛從印度回來，有關中國的負面報導其實都可以用在印度這個國家上。無論貧富不均、經濟過熱、行政管理層的貪污腐化，還是環境污染問題等無一例外。但事實卻是，印度和中國在西方的形象完全不同。

德國之聲：您認為，原因是什麼呢？

劉崢嶸：德國講究所謂的「圓桌會議」，這不是個人和機構能單獨做到的。中國也需要類似的「圓桌會議」，由國家、企業、文化界、知識界等共同參與、分析局勢、尋找對策，以期重整中國在國外的形象問題。這是我個人的看法。

德國之聲：德國商報總編曾發表文章，呼籲德國企業董事會中應有更多的劉先生。請問，在德國企業中，誰應該最先重視異國文化？為什麼？

劉崢嶸：當然應該是權力最大的一位－即總裁。企業與國家是有可比性的。總裁決定資源的走向，當然僅靠總裁一人的力量還是遠遠不夠的，還要有一個團隊。

重在相互學習

德國之聲：在德語媒體中，凡是有關您的報導都會引用您的一句話，直譯成中文是「學一點中國對德國無害」，您具體指的是什麼呢？

劉崢嶸：商報總編雖然用了我的名字，但他所指是一個文化現象。我也認為，德國企業需要海外背景的高層管理人才。將德國企業與英美，包括瑞士與荷蘭的企業相比，德國企業領導層還是非常以德國人為核心的。這一點必須改變，而且肯定會發生變化。至於我說的那句話，其實是兩句。第一是中國人可以向德國學到很多東西，但德國記者往往不提這句話。第二句話指的是中國企業的創業精神。德國企業儘管也有創業精神，但已淡化，也許是這個社會發展到某一階段的必然結果吧。但我希望，中國不要重倒西方工業發達國家的覆轍。從當前現狀來看，中國企業的創業精神非常令人敬佩。

德國之聲：近三年來，您最大的成功和驕傲是什麼？

劉崢嶸：把公司引上成功之路是我最大的驕傲。當時幾乎沒有人相信朗盛能生存兩年。但今天，朗聲已發展為歐洲化工玻璃生產企業中最成功的一家。

德國之聲：朗盛總裁賀德滿曾在上海工作了三年，那時，您曾給了他很大的支持和幫助，也因此獲得他的欣賞。在朗盛公司的全球業務中，中國受到特殊的照顧嗎？

劉崢嶸：這裡涉及兩方面的問題：在文化層面上，可以說，賀德滿對中國情有獨鐘，對中國文化也頗有研究。但從商業決策上說，中國只是朗盛的一部分。不會因為董事長喜歡中國，就在商業決策上有所偏愛。

中國應正確認識自己在全球化進程中的重要作用

德國之聲：作為業內人士，您如何看待德國經貿關係的總體發展走向？

劉崢嶸：這是我非常關心的問題。中國大企業需要改變其經營思維和方式，而且越快越好。事實上，他們已在全球化進程中扮演非常重要的角色。但中國企業大多沒有意識到這一點和隨之而來的責任。

德國之聲：那您能否為中國企業提出一些合理的建議？

劉崢嶸：在世界經濟舞台扮演重要角色，並不意味著投資和貿易，也不意味著有錢就能賣下外國企業，而是如何樹立公司的全球形象的問題。僅靠廣告宣傳是無法做到這一點的，企業的社會和文化行為必須跟進；第二點是中國企業一定要借鑑日本、韓國登陸歐洲和北美的經驗教訓；培養公司內部跨國管理人才。

游離於兩個世界之外、行走於兩個國家之間

德國之聲：您擔任朗盛總裁已有三年時間，如果現在有家中國的大型企業聘請您擔任人力資源總監，您會接受嗎？您的歸屬感在哪裡，在德國、還是在中國？

劉崢嶸：我當然會盡力為中國企業出主意，但我更願意把朗盛的業務帶上新的台階。至於說我的歸屬感，職業上的歸屬感當然是朗盛，文化上的歸屬感則是游離於兩個世界之外，行走於兩個國家之間。

德國之聲：請問，擔任朗盛人力資源總監帶給您最大的變化是什麼？

劉崢嶸：我最關心的話題是德中關係和經濟全球化。現在，我可以利用自己的地位為相關議題的討論提供我個人的看法，這也是我積極利用，並十分珍惜的機會；它帶給我生活上的最大變化是我的三個孩子的獨立性，判斷能力和自主性有了明顯的提高。但新的挑戰是如何讓他們不忘記中文，以及父母的文化背景。

德國之聲：您說您在中國的時有司機和保姆，這不新鮮，但在德國，您恐怕無法享受這份待遇吧？！

劉崢嶸：在這兒，我們既沒有司機，也沒有保姆。只有每周來一次的清潔工，幫帶三個孩子的太太做一些事。與當年兩個司機，兩保姆的日子是根本無法比的。

職業上的突破絕非百米賽跑

德國之聲：您經常在德國和中國的大學裡做報告，學生們最關心的問題一定是想瞭解事業上獲得成功的關鍵要素，您如何讓他們接受您的觀點－職業上的突破絕非百米賽跑？

劉崢嶸：是的，經常有學生問我，為什麼我會走得這麼遠？80年代後期，我們在上海做學生時也有同樣的焦慮，認為好的機會都被別人佔了。現在回過頭來想想，覺得非常可笑。所以我想對現在的學生們說，千萬不要有浮躁的心態，職業上的突破不是百米賽跑，而是馬拉松。如果計劃在3年5年期間達到劉崢嶸的位置，那麼到頭來也許會失望。相反，如果把職業上的突破作為長距離賽跑，對自己說，也許到50歲後會有突然性的爆發，反而說不定會比別人走得更快。在當今社會，這樣的例子並不少見。我目前最擔心的是中德經濟的發展和比我們年輕10歲，15歲學生的心態問題。甚至不少德國教授都抱怨說，與10多年前、20年前的中國留學生相比，現在的學生品質明顯下降，他們越來越浮躁，急功近利，這對個人的發展和中國的整體經濟發展都是一種潛在的威脅。

德國之聲：但無可否認，您的確非常幸運，您又如何能說服現在的年輕人腳踏實地地走向成功呢？

劉崢嶸：我的確非常幸運。因此我總是跟年輕人說，你們不能指望在外企工作10年後都能做到劉崢嶸的位置。但我肯定，10年以後會有10個、20個比我走得更遠，超過我。但是這些超過我的人一定會有另外的心態，而不是浮躁的心態。去北大做報告時，大學生們常常問我，應該怎樣做，才能滿足我所說的「馬拉松式的持之以恆」，我的答案是非功利性的知識積累。也就是說，今天的讀書並不意味著明天就能創造價值。當時在中國工作的6年期間，我看了許多有關德國的書籍，我那時並沒有打算要回德國發展事業，但事實證明，當年無意中掌握的知識如今成了我的一筆寶貴的財富。