El nuevo poder de los trabajadores

Más participación, más libertad y jerarquías menos verticales. El consorcio estadounidense Gore, desarrollador y fabricante del conocido textil Gore-Tex, supo adivinar a tiempo que necesitaba una estructura diferente para sus trabajadores. Las decisiones no se toman en la oficina del jefe, sino en grupo. Así, la empresa apostó por el trabajo en equipo, donde cada cual tiene su responsabilidad y la posición y el título quedan en segundo plano.

Para Rainer Enggruber fue una auténtica experiencia. Tras terminar sus estudios de ingeniero, había trabajado para una empresa alemana. “Estaba acostumbrado a que me dijesen qué hacer, dónde está mi trabajo y dónde termina”, aclara el ingeniero. Cuando entró en Gore, esta dinámica cambió rápidamente y a los 36 años tenía a su cargo un proyecto y un presupuesto, algo que también significa hacerse responsable de sus propios errores. Enggruber lleva ya diez años en Gore y dirige su departamento. Pero sabe que no todo es tan fácil. “Sobre el papel se dice que no hay jerarquías, pero al final siempre hay puestos donde se toman decisiones y se aprueban inversiones. Siempre se necesitan estructuras básicas”, aclara.

Apoyo de los trabajadores

Actualmente, la filial alemana de Gore cuenta con 1.500 trabadores. Su director, Oskar Berger, tuvo problemas cuando entró y tuvo que construir una fábrica sin contar aún con el apoyo de sus trabajadores. Al final, se acostumbró a la libertad de la que gozaban y supo mantener su puesto ganándose a sus empleados. Sin esa confianza sería imposible mantener el liderazgo. “Cuando aceptamos un trabajo creyendo que podemos hacerlo, no significa que el equipo esté de acuerdo”, aclara Oskar Berger. “La confianza se gana con el tiempo y entonces es cuando hay un líder. Si hay dudas o problemas, el directivo tendrá que irse”, aclara el experto.

Bill Gore fundó su empresa en los años 50 en el estado de Delaware en EE.UU., dando un giro a su vida profesional. Antes había trabajado en grandes consorcios con férreas estructuras donde el trabajador no podía opinar. Decidió emprender su camino y hoy tiene un consorcio con 10.000 empleados en todo el mundo. Todo se discute en equipo y la estructura está dividida en pequeñas unidades. Cuando una filial supera los 200 trabajadores, se crea una nueva fábrica para volver a estructuras más pequeñas.

¿Un modelo para Alemania?

“Esta filosofía podría ser un modelo de futuro”, aclara Werner Eichhorst, experto en el mercado laboral del Instituto para el Futuro del Trabajo en Bonn. “La desaparición de jerarquías y la responsabilidad emanada de la competencia y el reconocimiento personal son elementos necesarios”, continúa Eichhorst.

Esta cultura empresarial tiene adeptos entre los trabajadores más jóvenes, que tienen una idea del trabajo distinta a la de sus padres. La llamada “Generación Y” cuestiona estructuras laborales existentes, valorando más la realización personal y la libertad. Muchos rechazan jerarquías y un horario fijo. “Ellos marcan hoy cómo será el futuro del mercado de trabajo”, aclara Klaus Hurrelmann, de la Hertie School of Gobernance en Berlín: “con la escasez de nuevos talentos, el clima empresarial tendrá que cambiar”, concluye. Una predicción en la que también coinciden otros expertos. Las empresas no podrán elegir a sus trabajadores, sino que tendrán que posicionarse para conseguir empleados. Este problema que será aún más acuciante con el avance de un cambio demográfico que agravará la escasez de mano de obra. Entonces, los empresarios tendrán que adaptarse a los deseos y necesidades de los trabajadores si quieren mantenerlos a largo plazo.