丰田立志击败通用，成为世界汽车头牌

丰田汽车厂几乎没有仓库，制造汽车需要的零部件都是到时间送到工厂。供货商有时每天要运货7次。组装小组由5到7人组成，每个工人同新车在一起的时间平均算来刚刚超过1分钟。他的工作程序被极端地简化。有时错误指示灯亮了，发出警报，操作工人拉一下身边的警绳。小组长过来，组长同组员一起纠正错误，解决问题，争取不影响整个流水线的运动。实在解决不了，工人不得不再拉一下身边的警绳，整个组装系统停止运转。停止多长时间，要看解决问题时间的长短。正因为丰田车的严格把关，每辆新车平均只有一处错误，而每个班次流水线停止转动的时间只有5到15分钟。

日本丰田的这一工作方式已经附上了神话般的色彩，正是这一方式使丰田在世界高强度的汽车竞争领域居于不败。2006年，丰田公司计划向世界各地销售900万辆汽车，比前一年提高10%，从而最晚在2007年取代美国通用汽车公司成为全球汽车行业的头牌。

从在交易所的股值看，丰田股票早就登上了汽车界的第一宝座。对这一成就贡献最大的莫过于丰田独特的生产系统，它尤其强调质量、生产力以及生产效率。丰田体制内的人将这一生产系统当作宗教看待，每人都认为，这一生产体制是公司出成绩的最佳途径。

世界其他地区的汽车制造商无不嫉妒地眼看着丰田无可扼制地冲在最前列，嫉妒之余开始攻击。日本汽车厂家受到最多的指责是他们极端压低原料价格，而且剽窃别人的产品也在所不辞。不过，这些指责用在丰田身上都不太适合，丰田公司是世界上技术革新程度最高的企业，（电油）混合发动机技术获得突破性进展，平心而论是丰田的功劳。同德国奔驰公司的理念不一样，丰田只出售经过长久测试取得稳定状态之后的技术，它不愿意将它的汽车买主当作试验品。

的确，丰田对供货商很“狠”，要求他们的供货最经济，目前的丰田汽车公司社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）便是以凌厉的采购压价而著名。但丰田在对待供货商毫不留情的同时，也是将他们当作合作伙伴的。

丰田公司成功的另一秘诀是他们在销售地展开生产。这是丰田的又一哲学。他们认为，只有把工厂办在欧洲，才有资格成为欧洲的竞争对手。在美国，丰田车几乎被当作美国车看待。他们在美国占有的市场份额是15%，在亚洲许多国家，丰田的市场占有率甚至可以达到25%至30%，在日本国内，占到50%。丰田的心病是欧洲，它在这里的市场份额大约为5%，称不上大角色。

丰田的传统理念是“更好，更大”，这是它取得成功最根本的法宝。丰田推出的雷克萨斯豪华品牌车正在尽全力以求立身稳定，而一次方程赛事里， 丰田夺冠的呼声也很高。不过，日本以稳健著称，丰田立志确保目前的质量。目前，无论在内还是在外的业绩成长都让丰田的弦绷得很紧，物流活动链的运作已到了饱和的程度。